部下を育てる力とはリーダーとしての力量と器の大きさに依存する

あなたが会社の中で管理職だったり、何かのグループやチームまたはプロジェクターのリーダーで、部下に当たるメンバーに対して

・こいつ、使えない・・!
・なんで言われたことしか、動かないんだ・・!
・その辺りもうちょっと、自分の頭で考えればわかるだろ・・!
・なんかもう、当事者意識がないんだから・・!

と思ってことってありませんか?

できれば優秀なメンバーに恵まれて、プロジェクトもサクサクやっていきたい・・!と誰しも思うのでしょうけれども、残念ながら部下に相当するメンバーは基本的には自分では選ぶことが難しいのではないでしょうか。

そんな時、部下に対してイライラしたり、ついキツく当たったり・・という経験って、私だけではないと思うのです。

ところが冷静に客観的にみると、こういうことを繰り返すのってお互いにほとんどメリットがないんですよね、、飲み会のグチやネタになるくらいで苦笑

ということで多くの人が遭遇するであろうこうしたシーンに置いて、ポジティブに考え、なんなら逆に自分や部下の成長につながる機会にするためには、どんな考えと対処法があるのかについて、今回は書いてみようと思います。

また、会社員ではなかったり、部下とか自分にはいないしな・・という人にとっても、本質的には対人コミュニケーション難あり・・な人への対応策にもつながる話なので、ぜひぜひこの後もお読みいただけると嬉しいです!
  

部下に対してイライラする理由

まず部下(や役割としてポジション的に目下になるメンバー)に対して、もっとこうしてくれればいいのに!と思うことが多い理由についてと、どう対処するとお互いにポジティブな状況が作れるか、の順序で進めますね。

部下としあなたの目の前に登場した人物は、当然ながら「他人」です。

よって、価値観や仕事に対する意識や優先順位も違うでしょうし、あなたがリーダーの立場であるとするならば、仕事遂行上の能力や経験値なども、基本的にはあなたの方が高いし、会社や組織の中では成果を出して来たからこそ、リーダーになっていると推察できます。

一方で部下は、あなたと比較すると能力や経験などが浅いので、立場上は下にいるのだろうと思います。

そのため、あなたがとても努力して、たくさんの仕事を成し遂げ成果を出して来たところからの学びや気づき持っていない部下へ、あなたが望むレベルの成果物を出すことを考えると、基本的にはスムーズにいかないのが普通です。

もちろんリーダーであるあなたは、部下の状況などを考えて求めるアウトプットレベルを調整したり、わかりやすく説明したりするなど、様々な配慮をしていることでしょう。

ところが、部下は他人であるし、仕事上の能力だけではなくマインド面でも不足を感じたり、「え!そんなこともできない、知らないの?」と驚くシーンもたくさんあるのではないでしょうか。

よって、あなたが想像している以上に、あなたが階段を降りていって部下に歩み寄ることが大切で、基本的には手間もかかるし、できたと思ったらできていなかったり・・の繰り返しになることが普通なのかなと思います。

つまり、手取り足取り教えるレベル・・とか、成果を出すまでに必要なタスクを要素分解してあげるのみならず、褒めたりその気にさせたり部下のメリットを提示することも必要になってくるでしょう。

また、成果を出すまでの途中プロセスでも、フォローの頻度も上げつつ動機付けしたり、依頼している仕事やタスクの意味や影響範囲も、繰り返し伝えてあげること大切です。

ビジネスシーンでは締め切りがあったり競争相手がいるわけでスピードが求められるからこそ、「こんなペースじゃ間に合わない!手間がかかりすぎる!」とあなたはイライラしてしまうのではないかなと思っています。

さて、こうした部下と付き合いながら、チーム全体で成果を出さないといけないのが仕事になるのですが、このような状況を具体的にどう考えて行動していくと良いのでしょうか?
  

オススメしたい部下イライラへの考え方や対処法

リーダーとしてあなたが既にやっていることもあるかと思いますが、私が会社員時代には次のようなことをよくアドバイスしていました。

具体的指示ではなく問いを出す

片渕

コレとアレを、がんばってやってきてー

と言うだけで、想像以上の成果物が出てくると理想ですが、現実的にはこちらの期待値とギャップがあったりします。

なのであなたも、お願いしたい仕事やタスクについて、細かく指示を出しがちかもしれません。

でもそうすると、言われた指示を作業として、考えないで行動をすることを誘発しやすくなります。

何かのプロジェクトで関わりが一回限りくらいの部下であれば、それは有効に働くかもしれませんが、チームや組織上の部下は基本的には長い期間付き合うことが多いのではないでしょうか。

そう考えると、部下にも成長してもらうことが、中長期的にはチームで高い成果を出したり、あなた自身のマネジメントや育成の力をあげることになりますよね。

私がオススメしたいのは、仕事を通じて部下にも成長してもらうために、考えてもらう余白も含めて指示を出す、つまり問いのような形で伝えてあげることが良いかなと思っています。

例えば新卒採用の企画という仕事をお願いするとした時に

片渕

「新卒採用市場の変化を見据えた時の自社の課題は?」「内定辞退の要因から見える課題は?」に答えられる資料や情報をまとめておいて

などとするのが良いですね。

採用市場の変化とかというと、大なり小なり情報がたくさんありますし、内定辞退の要因なんてそれこそ辞退者の数だけ存在しているわけです。

それらを全て資料にまとめると膨大な量になるけれども、企画を作るという意味では不必要な情報があり過ぎる可能性が高くなります。

部下も、とにかく時間ある限り、めいいっぱい調べるとなってしまうと、他の仕事もあるのに非効率だし結局遅くまで残業したにも関わらず「言いたいことは何?」と上司からフィードバックをもらうことになり、モチベーションが下がることにもなりそうですよね。

結局、やってもらいたい仕事成果物の合格ラインを問いという形で示して、その問いに答えられるようあたりをつけて仕事をしてもらうことで、部下なりに考えて仕事もらうことが、まず必要かなと思います。
  

考えてもらった成果物をみながらプロセスをなぞる

その上でなのですが、部下から出してもらった成果物や、実際にやった行動などを聞いてみると思うのですが、いきなりダメ出ししたり、修正してほしい点だけを伝えておしまいにするのは、もったいないですね。

立場が上であるあなたは、成果物のダメなところは一瞬で気がつくかもしれませんが、まずは部下がどう考えてその成果物や行動に至ったかを聞いてみましょう。

よく私はプロセスをなぞってみる、ということを言うのですが、まさに部下なりに論理的に考えて行動したことを一緒にたどっていくんですね。

そうすると

片渕

自分だったらここまで考えるかな・・その情報を知ったら次はこっちを深掘りするかもな・・

などと、部下の中にはなかったロジックや視点に気づくことができます。

なので、フィードバックする時には成果物への修正点のみならず、思考のプロセスや情報に当たった時の観点なども伝えてあげることで、部下に考える時の広がりを与えることができますね。

結局そうした思考プロセスの差が同じ仕事をしていても成果物の差になって現れることが多いので、そこを育てる意味でプロセスを一緒になぞっていくことはとても有効です。
  

目に見える行動だけではなく想いの部分までも想像する

そして、こちらはどちらかというと持っておきたいマインドというか、ありたいスタンスという意味なのです。

部下なりに一生懸命やったことが、こちらの求めるレベルに達していない時、まず足りていないことを伝えるのは仕事上必要です。

ただし、そうした目に見えた観察事実だけで反射的にフィードバックするのは、できるだけ減らしていったほうが良いですね。

どういうことかというと、部下も人間であり他人であり、考えていることも違うわけなので、何かしらの気持ちやマインドで仕事をしていたと思います。

まず部下というその人のことを想像するんですね。

部下なりに一生懸命やっていたのか・・とか、言われて仕方なくやっていたのか・・とか、いろいろ想像できると思います。

そうすると、もしかしたら部下に伝えるべきことというのは、仕事のスキルに関する話だけではなく、仕事に対する向き合い方やキャリアに関する考え方などまで及ぶかもしれませんね。

上司も部下も忙しいことが常だとは思うのですが、、想いの部分まで想像して部下と接することが習慣化していると、あなたのマネジメント能力だけではなくリーダーとしての器を磨くチャンスにもなりますよ。
  

・・・そこまでやらないといけないの?

ここまでお読みいただいたあなたは、もしかしたら「そこまでやんないとダメなの?」と思ったかもしれません。

もちろん、どうするかはあなたが選択権を持っているもので、他のやり方含めて自由にやったらいいのですが。

ここでお伝えしたことは、あなたがリーダーとして部下を育てる・・ということを考えた時、あなたも部下もプラスに作用するという視点から書いています。

部下とやりとりしなければいけない環境で、あなたの貴重な時間を費やさないといけないのであれば、平等に流れる時間をイライラして過ごすだけなのか、自分の成長の時間とも考えるのか、効率的な時間の使い方という意味でも違ってきますよね。

そうしたプロセスそのものが、あなたのリーダーとしてのコミュニケーション能力を磨くことになるし、仕事遂行能力向上にも、部下から見たらリーダーとしての器を大きく魅力的な機会になります。

あなたの成功体験がそのまま通じることもあるかもしれないですけど、その要因を丁寧に分解してあげるだけではなく、あなたが辿ってきた道とは違うプロセスで成果を出すことだってあるので、仕事をさせれば部下は育つでしょ、という考えは避けた方が良いですね。

また、部下を育ててもいつかは異動するからそんな時間もったいない!と思う人もいるかもしれません。

でも、部下のためではなく、部下をうまくマネジメントして成果を出すのがリーダーの仕事です。

結局は自分のリーダーとしての力量をあげることになるし、あなたのリーダーとしての表情や醸し出す雰囲気、人柄やオーラーのようなものが磨かれますので、相手にポジティブな印象を残すことができますよ。

なので「それいいかも!」と思ったことがあれば、ぜひ1つでも実践してみることをおすすめしたいなと思っています。

最後までお読みいただきまして、ありがとうございます。

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